11.12.2023

Aito tiedolla johtaminen on päätöksentekoa – tavoitteiden asettamista, toimenpiteitä ja niiden edistymisen seurantaa

Tiedolla johtamisesta on puhuttu pitkään. Allekirjoittaneen silmin on kuitenkin toistaiseksi näyttänyt siltä, että tiedolla johtaminen on lähinnä uusi nimi varsin perinteiselle raportoinnille. Sanaparin ”tiedolla johtaminen” avainsana pitäisi minusta olla johtaminen. Johtaminen on mielestäni otsikon mukaisesti ennen kaikkea päätöksen tekoa. Prosessi, jossa asetetaan tavoitteita. Päätetään toimenpiteet, joita tavoitteiden saavuttaminen edellyttää. Ja toteutetaan selkeää koko organisaation läpileikkaavaa johtamisen, sitouttamisen, motivoinnin ja seurannan sapluunaa, jolla toimenpiteiden edistymistä seurataan.

Mitä hyvinvointialueella tosiasiassa pitäisi johtaa. Aika hyvä vastaus voisi olla vaikka ”maksimaalista terveyshyödyn tuottamista vastuuväestölle mahdollisimman pienin kustannuksin”. Lasketaan kuitenkin hiukan abstraktiotasoa. Hyvinvointialueet hakevat jo nyt säästöjä, joiden mittaluokka liikkuu kymmenissä ja sadoissa miljoonissa. Sosiaali- ja terveyspalveluiden muuttuvat kustannukset koostuvat pääosin henkilöstökustannuksista, joten käytännössä säästäminen tapahtuu henkilöstön määrää ja ostopalveluja vähentämällä. Digitalisaation on luvattu säästävän hyvinvointialueiden varoja, mutta totuus on, ettei digitalisaatio säästä mitään, jos samalla henkilöstökulut eivät laske.

Samaan aikaan koko sote-sektori kärsii jatkuvasta henkilöstöpulasta. Henkilöstön vähentäminen ei siis tarkoita irtisanomisia, mutta toimintaa on pakko tehostaa niin, että nykyinen henkilöstömäärä saadaan riittämään. Sote-alalla on ryhdyttävä tositoimiin ja saatava enemmän oikeita asioita aikaan. Tästä pääsemme tiedolla johtamisen avainkysymykseen. Mikä on tämä ”oikea asia”?

Maksimaalinen terveyshyöty olisi ehdottomasti hyvä vastaus. Mutta tarjoaisin mieluummin lähtökohdaksi jotain konkreettisempaa. Eli ”oikein kohdentuneen asiakastyön määrää henkilötyövuotta kohden”. Oikein kohdentunut asiakastyö tarkoittaa oikeaan aikaan, oikealla tavalla, oikean asiakkaan kanssa tehtyä työtä. Tämä on se syy, miksi hoitohenkilöstö aamulla töihin tulee. Eikö?

Oikein kohdentuneen asiakastyön tuottamisessa on kaksi komponenttia:

• Suora sisäinen tehokkuus. Eli kuinka iso osa työajasta ylipäätään kohdentuu asiakastyöhön.
• Varsinainen kohdentuminen. Eli kuinka iso osa tehdystä asiakastyöstä kohdentuu oikein. Eli se tehdään oikealla tavalla, oikeaan aikaan ja oikean potilaan kanssa.

Ensimmäisen komponentin raportointi on helppoa. Lasketaan vaan suoritteita yhteen ja jaetaan henkilötyövuosilla. Parhaassa tapauksessa käännetään suoritteet ensin yhteismitallisesti ajaksi, jottei lasketa yhden suhde yhteen puheluita ja kotikäyntejä. Toisen komponentin osalta tarvitaan arvottamista. Eli jokaiselle suoritteelle on voitava laskea kerroin, joka kuvaa vastasiko suorite toteuttamishetkellä voimassa ollutta toimintamallia vai ei.

Alla olevassa kuvassa on todellinen esimerkki psykiatrialta. Eli keskiarvoistus ja yksinkertaistus mielialapotilaiden hoidon intensiteetistä hoitojakson pituuden funktiona. Aineistona on noin kahden miljoonan väestöpohjaa vastaavat palvelut, jotka olemme yrityksemme olemassaolomme aikana mallintaneet. Yksinkertaistettuna oikein kohdentunut työ on nopeasti käynnistyvää ja määrämittaista uuden potilaan kertaviikkoista hoitoa. Ellipsin alle jää käyntejä, joita nykysuositusten valossa ei tarvita, jos aktiivisen hoidon vaihe on toteutettu oikein.

Positiivinen johtaminen muutoksen mahdollistajana

Ennen hyvinvointialueille siirtymistä kuntalaskutus loi paineet sille, että suoritteita oli tultava. Nyt olisi mahdollisuus keskittyä enemmän siihen, että määrän rinnalle tuodaan myös laatu. Eli kohdentuminen. Jatketaan esimerkkiä psykiatrialta. Tyypillinen tavoite hoitotyössä on neljä asiakaskäyntiä päivässä. Toteuma 3-3,5. Toteutuneista käynneistä 1,5 kohdentuu kuvassa olevan ellipsin alle. Lopputulos: päivässä syntyy 1,5–2 oikein kohdennettua käyntiä.

Mitäpä jos hyvinvointialueet tulisivatkin nyt työntekijöitä vastaan, ja toteaisivat, että 3,5 asiakaskäyntiä päivässä riittää. Ainoana ehtona olisi, että jokaisen asiakastapaamisen tulisi olla oikein kohdentunut. Tämä tuottaisi faktisesti 75 -133% prosenttia enemmän oikein kohdentunutta työtä. Näin nykyiset resurssit saataisiin riittämään mainiosti, ja parhaiten suoriutuvia voitaisiin palkita erikseen. Ja mikä parasta hoidon vaikuttavuus paranisi, koska työ tehtäisiin hoitosuositusten mukaisesti.

Miten tähän tilanteeseen sitten päästään? Tiedolla johtamisella. Tarvittava tieto tehdyn asiakastyön laadullisesta kohdentumisesta saadaan ratkaisulla, johon voidaan määrittää tavoiteltava toimintamalli (hoitomuodot ja niidet toteutusparametrit) ja siihen pohjautuva suoritteiden arvottaminen. Johtamisen tueksi taas tarvitaan analytiikkaa, joka auttaa selkeiden tavoitteiden asettamisessa ja niiden toteutumisen seurannassa. Koko tulosalueen tasolta aina yksittäiseen työntekijään asti. Suurena apuna olisi myös ennakkoluuloton palkitsemisen kehittäminen. Mitä enemmän palkitseminen pohjautuisi oikein kohdentuneen asiakastyön määrään, sitä itseohjautuvampia työntekijät olisivat. Silloin hyvästä työstä myös saisi sellaisen korvauksen, jolla vuosia jatkunut virta julkiselta yksityiselle voitaisiin kääntää takaisinpäin.

Kalle Horjamo, toimitusjohtaja Integritas Oy

kalle.horjamo@integritas.fi / 040 569 2840 / www.integritas.fi