01.10.2025

Tietoon perustuva palvelutuotanto: siirtymä tuntumasta tietopohjaiseen ennakointiin

Sote-sektorin paineet kasvavat: väestö ikääntyy, palvelutarve lisääntyy ja resurssit pysyvät niukkoina. Tässä ympäristössä reaktiivinen, tuntumaan nojaava hajautunut resurssisuunnittelu ei enää riitä. Ihmisen arviointikyky on altis vinoumille – siksi päätösten tulisi nojata tosiasioihin ja systemaattisiin menetelmiin [2,8]. Ilman tietopohjaa myös organisaatioiden päätökset syntyvät helposti spontaanisti muiden reunaehtojen ohjaamina [9]. Tällaisen ”nopean ajattelun” lisäksi tarvitaan kuitenkin myös ”hidasta ajattelua”, joka edellyttää yleensä tietoon perustuvia tosiasioita [5].

Mikä mättää nykytilassa?
Monessa organisaatiossa palvelutuotannonsuunnittelu on yhä hajautettua ja manuaalista, nojaa hiljaiseen tietoon ja historiaan, sekä rakentuu henkilöstön saatavuuden ympärille – ei perustu väestön ajantasaiseen palvelutarpeeseen. Seurauksena on yllättäviä henkilö-, tila- ja laitepuutteita, jatkuvaa tulipalojen sammuttamista, väärin kohdennettuja resursseja sekä heikko tilannekuva johdolle [6]. Pelkkä historiadata ei riitä, jos toimintaympäristö muuttuu (esim. väestörakenne tai hoitokäytäntö), vaan tällöin historiaan perustuvat ennusteet vinoutuvat [4].

Sote-sektorin eri toiminnoista löytyy useita esimerkkejä nykytilan ongelmista. Kotihoidossa lisäresurssien tarve oli perusteltu tuntumalla, ja vasta läpinäkyvä alueellinen vertailutieto paljasti epätasapainon – pienimmällä työkuormalla ollut tiimi vaati eniten lisää resursseja. Hajautunut vuodepaikkojen hallinta johti puolestaan vapaiden resurssien näkymättömyyteen, jolloin hukattiin tärkeitä vuodepaikka- ja henkilöresursseja. Suun terveydenhuollossa heikko hyvinvointialueen kattava tilannekuva johti henkilöresurssien hukkaamiseen, koska vapaita henkilöitä ei pystytty yhdistämään työpareiksi.

Mitä tilalle? Kolme periaatetta kohti ennakoivaa mallia

1. Kytke palvelutarve suoraan palvelutuotannonsuunnitteluun. Tarvelähtöinen malli tuo väestön palvelutarpeen ja organisaation priorisointipäätökset sinne, missä tehdään konkreettista sijoitus- ja resurssisuunnittelua. Tällöin palvelutarve ohjaa suoraan tuotettavia palveluita. Kun tehtäviä, ammattilaisia, tiloja, vuodepaikkoja ja laitteita tarkastellaan yhdessä, pullonkaulat ja vajaakäyttö tulevat näkyviin [1]. Kansainvälinen tutkimusnäyttö viittaa myös työvoimakustannusten ja ylitöiden pienenemiseen keskitetyn mallin myötä [7, 10].
2. Katse eteenpäin ja läpinäkyvyys kaikille. Ennakoiva palvelutuotannonsuunnittelu ja raportointi (läpinäkyvä kokonaissuunnitelma resurssien käytölle, skenaariot ja kuormitusennusteet) mahdollistavat priorisoinnin ajoissa ja vähentävät resurssien hukkakäyttöä. Optimaalisen lopputuloksen kannalta on tärkeää, että johto saa reaaliaikaisen tilannekuvan ja vaikutukset näkyväksi ennen päätöstä – ei vasta jälkeenpäin [4, 6].
3. Keskitetty ohjaus yli yksikkörajojen. Pandemiasta opittiin, että kapasiteetin (esim. hengityslaitteet, henkilöstö) joustava jakaminen ja kysyntäperusteiset potilassiirrot vähentävät sekä lisähankintojen tarvetta että hoitamatta jääneitä potilaita [3]. Sama logiikka pätee arjessa: keskitetty suunnittelu tuo läpinäkyvyyden ja mahdollistaa nopean resurssien uudelleenkohdennuksen ilman, että potilasturvallisuus tai henkilöstötyytyväisyys kärsii [7].

Miten onnistumista mitataan ja mitä hyötyjä on saavutettu?

Asiakkaan näkökulmasta onnistuminen tarkoittaa sujuvampaa hoitoon pääsyä ja vähemmän odottelua. Ammattilaisen arjessa se näkyy paremmin ennakoitavana työnä ja tasaisempana kuormituksena. Johdolle se tarkoittaa kykyä nähdä vaikutukset etukäteen ja kohdentaa resurssit perustellusti. Kun nämä kolme näkökulmaa liikkuvat samaan suuntaan, myös taloudellinen tulos paranee – läpinäkyvästi ja kestävällä tavalla.

Mitä hyötyjä on saavutettu käytännössä?

Läpinäkyvä, tietoon pohjautuva palvelutuotannonsuunnittelu ja -ohjaus ei ole vain teoriaa – se tuo konkreettisia säästöjä, parantaa johtamista ja mahdollistaa sujuvan arjen ammattilaisille.

Kokemukset Delfoi Planner Sote -ratkaisusta osoittavat, että tietoon perustuva suunnittelu voi merkittävästi tehostaa toimintaa. Suunnitteluun käytetty aika on vähentynyt jopa 90 %, mikä on vapauttanut resursseja ydintehtäviin. Taloudelliset vaikutukset ovat olleet huomattavia: yhdessä kokonaisuudessa 116 henkilön suunnittelusta mitattu hyöty oli noin 640 000 euroa vuodessa. Myös kapasiteetin hallinta on parantunut – vuodepaikkojen käyttöaste nousi 60 %:sta 90 %:iin, mikä toi noin 370 000 euron vuotuisen hyödyn. Lisäksi ratkaisu on mahdollistanut hyvinvointialueen laajuiset, yli 1400 ammattilaisen suunnittelukokonaisuudet, joissa tilojen käyttöaste on noussut yli 90 %:iin ja ammattilaisten arki on samalla sujuvaa.

Tietoon perustuva palvelutuotanto ei ole “kiva lisä”, vaan edellytys vaikuttaville ja taloudellisesti kestäville sote-palveluille. Teknologia on väline, mutta ratkaisevaa on yhteinen tulevaisuuteen katsova tilannekuva ja sen hyödyntäminen päätöksenteossa. Kun suunnittelu perustuu tietoon, organisaatio voi hallita kokonaisuutta ennakoivasti ja saavuttaa tuloksia, jotka näkyvät sekä palvelun laadussa että kustannuksissa.

Tomi Nurmi, Liiketoimintajohtaja, Delfoi Oy

Tomi Nurmi on työskennellyt yli vuosikymmenen sote-sektorin palvelutuotannonsuunnittelun ja -ohjauksen kehittämisen parissa. Hänellä on vahva kokemus niin sote-sektorin konsultoinnista kuin kansainvälisestä tuotannonsuunnittelusta ja -ohjauksesta sekä tuotannon kehittämisestä.

Lähdeluettelo:

1. Abdalkareem, Z.A. et al. (2021) ‘Healthcare scheduling in optimization context: a review’, Health and Technology, 11(3), pp. 445–469.
2. Banasiewicz, A.D. (2019) Evidence-Based Decision-Making: How to Leverage Available Data and Avoid Cognitive Biases. Boca Raton, FL: CRC Press/Taylor & Francis.
3. Fattahi, M., Keyvanshokooh, E., Kannan, D. and Govindan, K. (2023) ‘Resource planning strategies for healthcare systems during a pandemic’, European Journal of Operational Research, 304(1), pp. 192–206. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2022.01.023
4. Griffin, P.M., Nembhard, H.B., DeFlitch, C.J., Bastian, N.D., Kang, H. and Munoz, D.A. (2016) Healthcare Systems Engineering. Hoboken, NJ: Wiley.
5. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
6. Klemola, K., Uusi-Illikainen, J. and Askola, T. (2014) Sosiaali- ja terveyspalveluiden tietojohtamisen käsikirja. Helsinki: Sitra. Saatavilla: https://www.sitra.fi/julkaisut/sosiaali-ja-terveyspalveluiden-tietojohtamisen-kasikirja/
7. Morse, L., Duncan, H., Apen, L.V., Reese, K. and Crawford, C.L. (2024) ‘Centralized Scheduling of Nursing Staff: A Rapid Review of the Literature’, Nursing Administration Quarterly, 48(4), pp. 347–358. https://doi.org/10.1097/NAQ.0000000000000653
8. Rother, M. (2011) Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York, NY: McGraw-Hill.
9. Valtioneuvosto (2014) Näyttöön perustuva päätöksenteko. Valtioneuvoston julkaisuja R 03/2014, p. 14. Saatavilla: https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/79693/R0314_N%C3%A4ytt%C3%B6%C3%B6n_net.pdf
10. Wright, P.D. and Mahar, S. (2013) ‘Centralized nurse scheduling to simultaneously improve schedule cost and nurse satisfaction’, Omega, 41(6), pp. 1042–1052.